第一部分　從4P和4C的角度看專柜營(yíng)銷模式的局限性和面臨的挑戰(zhàn)
    專柜營(yíng)銷模式作為一種探索中的營(yíng)銷手段，在市場(chǎng)營(yíng)銷的4P和4C的各個(gè)環(huán)節(jié)都普遍存在問題。而且，因?yàn)檫@種模式的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和控制力脆弱，一旦在人員心態(tài)發(fā)生變化的情況下，是極易造成經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)生大地震。與此同時(shí)，部分企業(yè)管理者管理經(jīng)驗(yàn)的缺失和指導(dǎo)思想的偏差，也使得對(duì)缺陷的存在缺乏預(yù)見性的防范，在廣東的幾家運(yùn)作規(guī)模相對(duì)較大的專柜營(yíng)銷模式企業(yè)流行這樣一種認(rèn)識(shí)： “營(yíng)銷是什么，營(yíng)銷就是賣貨”。這就使危機(jī)的出現(xiàn)從源頭上成為不可避免。
以下讓我們從４Ｐ和４Ｃ的角度上來對(duì)專柜營(yíng)銷模式先進(jìn)行探討。
1、 產(chǎn)品（Product）和顧客需求（Consumer）
    這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期就選擇以專柜營(yíng)銷這樣一種營(yíng)銷模式來規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的現(xiàn)金流調(diào)動(dòng)速度達(dá)到最大化，同時(shí)也提高了單次高額購(gòu)買及現(xiàn)場(chǎng)成交率。但近幾年隨著這一模式被人不斷復(fù)制，再加以會(huì)務(wù)營(yíng)銷大行其道。這一營(yíng)銷手段已經(jīng)使得市場(chǎng)出現(xiàn)尖銳化的矛盾，而這種矛盾的不斷激化，必然的縮減了該類型患者人群的可開發(fā)度。
    這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略一直是以代理產(chǎn)品為核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)主營(yíng)產(chǎn)品鎖定在乙肝、心腦血管、風(fēng)濕病、糖尿病等特定范圍，這種特殊產(chǎn)品的消費(fèi)群同樣為特定范圍內(nèi)的目標(biāo)市場(chǎng)，該類產(chǎn)品的患者沖動(dòng)購(gòu)買心理較強(qiáng)、服用成本意識(shí)較弱。
    以肝藥市場(chǎng)為例，全世界現(xiàn)有3.5億慢性乙肝病毒攜帶者，中國(guó)約有1.2億乙肝患者。而廣東省由于氣候濕熱、人口密度大及某些特殊的飲食、生活習(xí)慣，為乙肝病毒提供滋生、傳播的環(huán)境。據(jù)廣東省預(yù)防醫(yī)學(xué)學(xué)會(huì)有關(guān)人員介紹，廣東的乙型肝炎病原人口(病原攜帶者)達(dá)一千萬以上，乙肝發(fā)病率為全國(guó)之最。因此廣東乙肝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)居全國(guó)之最。綜觀近年來的乙肝用藥市場(chǎng)，各路英雄層出不從，“速立特”雖遭遇滑鐵盧，但是其作為是OTC式商業(yè)運(yùn)作代表性品牌，在很多方面都為后來者樹立了榜樣；“奧星”經(jīng)過幾年的運(yùn)做，目前作為區(qū)域性品牌，在廣東市場(chǎng)仍然擁有較大市場(chǎng)占有率；還有“蒂達(dá)”、“熊膽乙肝”、“健民慢肝寧”……這些品牌的市場(chǎng)操作方式都有著許多值得玩味的地方。
    2004年以前肝藥營(yíng)銷模式主要就是專柜+活動(dòng)營(yíng)銷+專家，依賴顧客的好奇和危機(jī)心態(tài)造就了2003以前的肝藥輝煌，但隨著顧客自身的熟悉了解及媒體的曝光揭示，已經(jīng)逐漸使肝藥患者產(chǎn)生疲倦、漠視、不信任，直至反感拒絕。
    自2003年，整個(gè)OTC肝藥市場(chǎng)的信任危機(jī)就已經(jīng)出現(xiàn)，同時(shí)整個(gè)OTC肝藥市場(chǎng)需求在收縮（這種收縮不是市場(chǎng)的不存在，而是因?yàn)楦嗡幨袌?chǎng)的營(yíng)銷模式造成肝病患者的嚴(yán)重信任危機(jī)，從而使得肝藥市場(chǎng)萎縮，而且某些非規(guī)范運(yùn)作的肝病醫(yī)院被媒體爆光也加劇了這種危機(jī)）。各肝藥產(chǎn)品在OTC市場(chǎng)上夸大宣傳造成消費(fèi)者與產(chǎn)品提供者的矛盾，這種矛盾沖突的日益加劇，導(dǎo)致市場(chǎng)需求量相對(duì)減少是必然的結(jié)果。因此肝藥產(chǎn)品市場(chǎng)在2004的全面崩盤已經(jīng)在預(yù)示這一市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入全面洗牌階段。
因?yàn)閷９駹I(yíng)銷模式采用的是高額媒介引導(dǎo)消費(fèi)的推銷方法，這種銷售手段如果在相關(guān)配套營(yíng)銷系統(tǒng)不規(guī)范的情況下，將使大量顧客成為一次性資源。目前這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)正因消費(fèi)者資源的過度開采而出現(xiàn)"無米之炊"的局面。
    在這里，我們以廣東肝藥市場(chǎng)中的最有代表性的品牌“奧星”與“敖東熊膽乙肝膠囊”為例：“奧星”從2003年以前月回款300-400萬到現(xiàn)在的季回款300-400萬；“敖東熊膽乙肝膠囊” 從2003年以前月回款200-300萬到現(xiàn)在的月回款在100萬左右徘徊；銷售額下滑速度之快已是不可同日而語�！皧W星” 、“敖東熊膽乙肝膠囊”出現(xiàn)今日之狀態(tài)，客觀上是掠奪式開發(fā)下縮短產(chǎn)品生命周期的必然結(jié)果，但主觀上應(yīng)該是品牌管理者缺乏品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，過度依賴媒介所造成。所以“奧星” 、“敖東熊膽乙肝膠囊”作為具備國(guó)家藥品批文的治療藥物，生命周期如此之短，是高額媒介成本下的鮮活之案例。
    這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)代理產(chǎn)品的思路是典型的蒙派特點(diǎn)，向生產(chǎn)商買斷全國(guó)或者是區(qū)域總代理權(quán)，生產(chǎn)商只管產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品出廠后的所有一切工作，所以這些企業(yè)旗下經(jīng)常出現(xiàn)其代理的幾十個(gè)產(chǎn)品自身存在功能上的重疊。所代理的產(chǎn)品在上市前三個(gè)月如果沒有啟動(dòng)，這些企業(yè)一般情況下是馬上放棄，前面所投入的資金虧損馬上寄希望于下一個(gè)新代理產(chǎn)品的成功，這種運(yùn)營(yíng)手法必然造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的失控，也是這種運(yùn)營(yíng)企業(yè)的思想使這些企業(yè)一直做不了大品牌及企業(yè)動(dòng)蕩不斷的重要根源。
    目前在廣東這幾家專柜營(yíng)銷模式企業(yè)旗下的一線品牌都因功效等問題而產(chǎn)生信任危機(jī)，從而導(dǎo)致品牌提前老化，市場(chǎng)震動(dòng)。只有從同質(zhì)化產(chǎn)品中突圍，突破過往所做產(chǎn)品“三個(gè)月成敗定律”和“曇花一現(xiàn)”式的超短生命周期的輪回，推出需求相對(duì)廣泛并具有先進(jìn)性、差異化，有著長(zhǎng)遠(yuǎn)產(chǎn)品生命力及能夠成為全國(guó)大品牌的新型產(chǎn)品，才能真正相對(duì)穩(wěn)定長(zhǎng)期地占據(jù)市場(chǎng)，支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展，也唯有如此才能避免押寶式的經(jīng)營(yíng)思路，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)。
    從品牌建設(shè)和廣告資源的角度來看，專柜模式的短平快特點(diǎn)也注定這個(gè)方面的巨大浪費(fèi)。產(chǎn)品是代理的，品牌是別人的，這種利益分割是企業(yè)不重視品牌長(zhǎng)期建設(shè)和品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的動(dòng)機(jī)根源。由此可以說，專柜模式是品牌短命的致命傷。我們知道，品牌建設(shè)方面的投入對(duì)企業(yè)是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義的。品牌投入除了推動(dòng)當(dāng)期銷售，還能夠支撐持續(xù)的企業(yè)發(fā)展。專柜模式在品牌方面客觀上存在暴殄天物的巨大浪費(fèi)。二十年來，蒙派數(shù)十萬大軍，未能成就任何一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的全國(guó)大品牌，充其量生產(chǎn)了一批賺了錢的地方性老板。這一現(xiàn)象值得我們深思。
    從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來看，雖然表面上專柜代理利潤(rùn)空間比一般分銷大，投入周期上比廠家短，但是從較長(zhǎng)的時(shí)間跨度來看，它也必然存在投入風(fēng)險(xiǎn)上遠(yuǎn)比普通分銷商更大，而在品牌利益上與廠家經(jīng)營(yíng)相比則一無所獲！經(jīng)常導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品的失敗就容易給企業(yè)造成一次巨大沖擊。
    以上分析，我們看到在營(yíng)銷4P中的第一P――產(chǎn)品（Product），作為一切營(yíng)銷活動(dòng)的基石，專柜模式其實(shí)已經(jīng)注定了要輸在起跑線上！專柜企業(yè)如果不改變這種長(zhǎng)期來以短視的“賺錢”理念經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思想錮疾，這些專柜模式運(yùn)營(yíng)企業(yè)將不會(huì)擁有未來。

２、價(jià)格（Price）和成本（Cost）
    產(chǎn)品的價(jià)格體系不只僅僅是反映了企業(yè)及各級(jí)渠道成員的利益分配問題，其實(shí)更多地反映是企業(yè)的整體營(yíng)銷能力和渠道管理水平，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)渠道成員等外部資源的掌控與環(huán)境的調(diào)節(jié)功能。價(jià)格體系設(shè)計(jì)，既反映了企業(yè)對(duì)渠道的駕馭能力，也體現(xiàn)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的理解深度，它是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷方面的核心能力的一個(gè)重要風(fēng)向標(biāo)。合理的價(jià)格體系也是規(guī)范市場(chǎng)及成本控制與利潤(rùn)最大化的基本保障。
    這些企業(yè)的品牌管理者對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的價(jià)格要素缺乏深刻認(rèn)識(shí)，在實(shí)際的產(chǎn)品價(jià)格體系設(shè)計(jì)上也缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。上市之初總是拍腦袋決策，盲目受利益驅(qū)動(dòng)，到產(chǎn)品銷售發(fā)現(xiàn)危機(jī)時(shí)又根本找不到思路，又不知如何改起，生怕調(diào)整價(jià)格體系影響各方的利益關(guān)系，觸犯眾怒。在同樣的一套銷售隊(duì)伍體系及同樣的專柜銷售終端上各自為戰(zhàn)。竄貨、砸價(jià)、價(jià)格倒掛、價(jià)格體系不穩(wěn)定的情況大量存在，并隨著這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大愈演愈烈。結(jié)果引發(fā)眾多的矛盾，造成企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中耗費(fèi)大量營(yíng)銷資源。
    以 “奧星”為例，從初入市的近500一盒，到400左右一盒，再到300左右一盒，一路走低到2004年甚至200多一點(diǎn)都可以在專柜買到貨，中間還包含一年360天花樣翻新的打折促銷。整個(gè)價(jià)格走勢(shì)就象股市中的牛市到熊市，高開低走，從而造成整個(gè)產(chǎn)品價(jià)格鏈嚴(yán)重失衡，最終導(dǎo)致價(jià)格體系崩盤。
    營(yíng)銷管理人員在賣貨就是營(yíng)銷的單純認(rèn)識(shí)下，不僅沒有能力為產(chǎn)品作出事先的長(zhǎng)期規(guī)劃，而且，營(yíng)銷管理上的粗放及失控，品牌管理者與各區(qū)域市場(chǎng)的辦事處（類經(jīng)銷商）為了完成即期銷售任務(wù)，更肆意玩弄價(jià)格杠桿人為破壞價(jià)差體系，攪亂市場(chǎng)，使產(chǎn)品價(jià)格越賣越亂。甚至有的市場(chǎng)專注于從公司總部的產(chǎn)品推廣費(fèi)用中獲取黑色費(fèi)用，人為的不斷去破壞產(chǎn)品的價(jià)格體系。
    我們目前不知道，那些完全被動(dòng)的消費(fèi)者們?cè)谌绱嘶靵y的價(jià)格變化面前作何感想。但我們知道，玩弄價(jià)格的管理者心中是不考慮消費(fèi)者的感想的。
    這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)發(fā)展到今天，一直沒有做成功一個(gè)全國(guó)性品牌，多年來不斷代理的幾十個(gè)產(chǎn)品中，也是成功的少失敗的多。舍下血本成功的個(gè)別品牌也因缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌規(guī)劃而曇花一顯，這顯然與這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)對(duì)旗下各代理的品牌缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃難脫干系。公司總部的策略制定者及品牌管理者缺乏對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)律的深刻認(rèn)識(shí)，對(duì)待價(jià)格體系的輕率態(tài)度和書本主義指導(dǎo)思想，是造成價(jià)差體系極度混亂的一個(gè)重要原因。

３、渠道（Place）和便利性（Convenience）
    近幾年來，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)商及代理商在渠道這一環(huán)節(jié)上，都有一本難念的經(jīng)，因?yàn)槎急磺�道反控制。因此渠道已成為各企業(yè)銷售發(fā)展的制肘。在整個(gè)華南的OTC藥業(yè)代理商板塊中，這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)無疑是渠道創(chuàng)新及成功的典范。
    專柜營(yíng)銷模式這一營(yíng)銷手段包含著一個(gè)原理：“兩點(diǎn)之間，直線最短”。固然減少了流通的層級(jí)，想通過盡量壓縮渠道層級(jí)，盡量壓縮渠道“賣貨”層級(jí)，來實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道、產(chǎn)品、價(jià)格和促銷的掌控，避免經(jīng)銷商進(jìn)行“賣貨”帶來的后果。但在消費(fèi)者的購(gòu)買便利性上存在較大的缺陷。
     這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)專柜營(yíng)銷，發(fā)展直營(yíng)，自己的業(yè)務(wù)員跑終端；從產(chǎn)品到消費(fèi)者直接經(jīng)過公司在OTC藥店所租專柜達(dá)成銷售，縮短價(jià)值鏈；發(fā)展活動(dòng)營(yíng)銷，也因?yàn)檫@一成功的模式，造就了今日這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)的輝煌，但這些企業(yè)發(fā)展到今天，還一直坐在大班椅上，期待著明日的輝煌。
    專柜營(yíng)銷用低風(fēng)險(xiǎn)和利益激勵(lì)管理機(jī)制調(diào)動(dòng)人員力量的策略是一種較粗放的作坊式管理模式，因此難免出現(xiàn)人員素質(zhì)良莠不齊、流動(dòng)性強(qiáng)、缺乏聯(lián)合的"散兵團(tuán)"隊(duì)伍形態(tài)；如果再加上管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的組織控制過分依賴?yán)�益分配機(jī)制，團(tuán)隊(duì)缺少向心力和建設(shè)規(guī)劃，那企業(yè)所創(chuàng)造的銷售形勢(shì)上到一定瓶徑以后必然難以得到穩(wěn)固和提升。同時(shí)還將出現(xiàn)一個(gè)問題就是，各區(qū)域市場(chǎng)在利用公司的資源完成其初級(jí)資本積累后，比如出現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的不可調(diào)和從利益到管理上的矛盾，這種矛盾激化的最終結(jié)果就是彼此分道揚(yáng)鑣，企業(yè)這時(shí)的最大傷害就是整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)崩盤，因?yàn)閷９褚恢笔强刂圃谶@些一線區(qū)域人員手上，而這些與企業(yè)分道揚(yáng)鑣的人員可以迅速利用手上的專柜網(wǎng)絡(luò)形成彼此的利益團(tuán)體，在短時(shí)間內(nèi)就能夠嫁接其它公司的產(chǎn)品從而來與曾經(jīng)的公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
    而在戰(zhàn)術(shù)手段上，專柜營(yíng)銷的單一及簡(jiǎn)單復(fù)制性強(qiáng)，從而形成傳播上的互通，使得這些專柜營(yíng)銷企業(yè)這幾年培養(yǎng)出大批有著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的子弟兵，從而出現(xiàn)大量與這些企業(yè)分離的專柜營(yíng)銷游擊隊(duì)。
    因?yàn)閷９駹I(yíng)銷在實(shí)際操作中，各區(qū)域市場(chǎng)的辦事處就成為了實(shí)質(zhì)上的類經(jīng)銷商，而終端就是租用的專柜，這種營(yíng)銷手段在創(chuàng)業(yè)初期可以使一個(gè)企業(yè)由小變大，但是發(fā)展到一定階段后，不管區(qū)域市場(chǎng)辦事處（類經(jīng)銷商）能力足還是不足，都將給企業(yè)帶來極大的隱患；因?yàn)槠湟晦k事處（類經(jīng)銷商）可控制企業(yè)，二可控制市場(chǎng)，兩頭對(duì)企業(yè)進(jìn)行擠壓，企業(yè)受益還不如付出。雖取得一時(shí)的收益，但最終還是得不償失。
     在渠道管理這一P（Place）上，專柜模式雖然擺脫了經(jīng)銷商的控制，卻在管理失控的情況下受到來自內(nèi)部的一線經(jīng)理的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。雖然取消了對(duì)經(jīng)銷商的利潤(rùn)分流，但是也同時(shí)以它的不便利在丟失一部分市場(chǎng)利益。
     4P和4C的理論觀念探討并不是最重要的，但是如果因短視而輸?shù)袅耸袌?chǎng)的可持續(xù)發(fā)展，那么營(yíng)銷計(jì)劃的紙上目標(biāo)數(shù)字將不會(huì)是有效的管理手段，只會(huì)淪落為內(nèi)部矛盾的引爆點(diǎn)。

４、促銷（Promotion）和溝通（Communication）
    這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)的成功，就是媒介優(yōu)勢(shì)上的成功，其企業(yè)優(yōu)勢(shì)就是良好的政府及媒介關(guān)系。而目前的OTC市場(chǎng)，廣告在行使功能提示作用時(shí)已經(jīng)遭遇嚴(yán)重的同質(zhì)化沖突，我們打開廣東的幾大主要媒介，從第一版到最后一版，各種OTC產(chǎn)品廣告從標(biāo)題的同質(zhì)化到內(nèi)容的同質(zhì)化，甚至已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)到比標(biāo)題誰的字大，誰的版面大……而媒介同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是，品牌將出現(xiàn)信任危機(jī)，廣告的影響力度自然要下降，多年來，消費(fèi)者接受了肝藥產(chǎn)品太多的“廣告轟炸”、“概念洗禮”。過份依賴廣告，必然對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買決策影響力產(chǎn)生降低。
    因?yàn)椤皧W星”在南方市場(chǎng)影響，較大市場(chǎng)運(yùn)作也相對(duì)成功，這里還是以“奧星”為例來看肝產(chǎn)品的宣傳�！皧W星”的核心成分為齊墩果酸，它在醫(yī)學(xué)上更多的是作為康復(fù)保健品，對(duì)增強(qiáng)機(jī)體免疫力、提高患者防病能力有一定的作用，最主要的功效是保肝護(hù)肝、緩解肝臟的炎癥及降轉(zhuǎn)鞍酶，對(duì)乙肝病毒滅活難以起到直接的作用。
    我們?cè)賮砜匆幌隆皧W星”的廣告宣傳：A、1908年英國(guó)科學(xué)家F.B.POWERS等分離出能夠改善肝功能的藥物成份OLA，并用于對(duì)肝損傷的治療。（正在犯“速立特克氏成分”之錯(cuò)誤）。B、識(shí)別病毒，清除乙肝：剝開一�！皧W星”膠囊，看一看心是黑的，還是潔白的。如果是白的，就代表著這是迄今為止是肝藥市場(chǎng)中罕有提純并結(jié)晶制成的“奧星”膠囊（藥的黑白之分能夠分辯出藥的好壞嗎）。C、治乙肝，“奧星”不走尋常路：幾年的推廣實(shí)踐證明，“奧星”膠囊在控制乙肝傳染、消除乙肝癥狀、促進(jìn)乙肝轉(zhuǎn)陰、防治肝臟組織纖維化及癌變等方面均有獨(dú)特功效，其卓越的療效為廣大患者共同的驗(yàn)證。（專家認(rèn)為大三陽完全治愈目前醫(yī)學(xué)上還做不到，也就是說，還沒有治大小三陽的特效藥。）
    在乙肝用藥市場(chǎng)上，肝藥企業(yè)數(shù)量不斷增多，乙肝新藥的品種也層出不窮，讓患者無從適應(yīng)，乙肝藥物的良莠不齊，監(jiān)督管理機(jī)制的不完善，患者乙肝知識(shí)的缺乏，專業(yè)咨詢的普及度低等主客觀原因，而肝藥市場(chǎng)的眾多肝藥產(chǎn)品違背其作為藥物的基本原則，采用保健品的手法來進(jìn)行宣傳，讓肝藥市場(chǎng)呈現(xiàn)一片虛假繁榮的現(xiàn)象。
    近觀專柜產(chǎn)品，其推廣策略既然已經(jīng)嚴(yán)重同質(zhì)化，再難找到突破局面的新手段，到最后只有以價(jià)格跳水作為唯一的杠桿。專柜營(yíng)銷模式發(fā)展到至盡，已明顯的到了顧客資源稀缺。戰(zhàn)術(shù)手段的單一化，使產(chǎn)品影響力逐漸被削弱，這必然使得消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)失去支點(diǎn)，從而使得消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度、敏感程度也逐漸降低。
    肝藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得肝藥消費(fèi)者的消費(fèi)行為，正日趨細(xì)分化。多年來，消費(fèi)者接受了肝藥產(chǎn)品太多的教育，對(duì)肝藥產(chǎn)品持非常嚴(yán)重的懷疑態(tài)度，他們?nèi)遮吚碇�，也因�(yàn)槟壳耙腋位颊叩倪x藥用藥上的日趨理智，再加以信息傳播上的豐富化，從而導(dǎo)致肝產(chǎn)品營(yíng)銷成本不斷上升，其直接效果就是：肝產(chǎn)品在墨守陳規(guī)的專柜營(yíng)銷模式下運(yùn)作市場(chǎng)，銷售業(yè)績(jī)?cè)诓粩嘞禄�，營(yíng)銷效果在逐步下降。所以如何改變與乙肝患者的溝通方式已經(jīng)成為我們需要去突破的重要研究課題。
     過度倚重以夸大的廣告宣傳來擴(kuò)大市場(chǎng)，而忽略宣傳活動(dòng)在整個(gè)產(chǎn)品生命周期的整體策略，則必將糟遇來自市場(chǎng)和消費(fèi)者本身的強(qiáng)力反彈，消費(fèi)者可以用腳投票。市場(chǎng)發(fā)展到某個(gè)階段，一旦出現(xiàn)失誤，企業(yè)必將大傷元?dú)狻?004廣東的這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)都在同一時(shí)間發(fā)生內(nèi)外交困的大地震，就是其各種矛盾長(zhǎng)期累積的必然結(jié)果。

第二部分　從專柜模式的基本性特點(diǎn)談企業(yè)的正確對(duì)策
一、專柜模式在4P營(yíng)銷要素上的普遍誤區(qū)
    盡管只從一般業(yè)務(wù)銷售人員的角度以買貨作為唯一目的去看待這一模式，它的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的，但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)來不得任何僥幸，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展的高度來看問題，我們就必須側(cè)重于去找出它的弊端并采取正確的對(duì)策。由此，我們首先從營(yíng)銷４Ｐ和４Ｃ的層次來對(duì)專柜模式作一概括性歸納：
１、 產(chǎn)品是經(jīng)營(yíng)者用以賺錢的工具，而不是消費(fèi)者用以解決需求的工具。
２、 定價(jià)以追求利潤(rùn)和支撐市場(chǎng)投入為出發(fā)點(diǎn)，而不考慮消費(fèi)者的成本和市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展。
３、 推廣宣傳以擴(kuò)大市場(chǎng)為目的，而不顧及消費(fèi)者的溝通與反饋。
４、 渠道以節(jié)約成本強(qiáng)化控制為目的，而不顧及消費(fèi)者購(gòu)買的便利性。
    由此可知，多數(shù)專柜模式下的營(yíng)銷活動(dòng)，盲目在產(chǎn)品４Ｐ上下功夫，與現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的４Ｐ原則嚴(yán)重割裂。從而在原則上犯下市場(chǎng)營(yíng)銷的大豈！
    專柜模式作為一個(gè)在中國(guó)特定市場(chǎng)時(shí)期有著特定生命力的一種營(yíng)銷方式，在少數(shù)對(duì)市場(chǎng)缺乏深入理解，而盲目追求短期計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的部分營(yíng)銷人員的主導(dǎo)下，正在走向它自身價(jià)值的反面。
二、探源矛盾為什么總是會(huì)集中爆發(fā)：4P方面矛盾的相互關(guān)聯(lián)
    營(yíng)銷4P分析中，產(chǎn)品是最為基礎(chǔ)的第一P（產(chǎn)品Product）。它決定了未來可開發(fā)的市場(chǎng)空間的大小，任何產(chǎn)品都有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)者基礎(chǔ)。專柜模式下的經(jīng)營(yíng)者們通常的選項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)就是“新”、“奇”、“特”，這一特點(diǎn)決定了其市場(chǎng)的未來只能面向一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)人群，開發(fā)一個(gè)總?cè)萘坑邢薜氖袌?chǎng)空間。
    仍以肝藥為例，這個(gè)基礎(chǔ)并不能設(shè)定為整個(gè)肝病人群，而只能是肝病人群中可開發(fā)的一部分，包括：人群本產(chǎn)品能夠明顯起效為消費(fèi)者認(rèn)同形成重復(fù)購(gòu)買的這部分市場(chǎng)、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶來的市場(chǎng)以及新病人的補(bǔ)充。盡管宣傳可以面向整個(gè)市場(chǎng)，但我們必須明白真實(shí)的市場(chǎng)在哪里。
    市場(chǎng)總空間的有限性必然產(chǎn)生一個(gè)關(guān)鍵性的矛盾：那就是市場(chǎng)空間的有限性與支撐專柜體系、市場(chǎng)隊(duì)伍和廣告費(fèi)用的巨大的投入及利潤(rùn)追求之間的巨大落差。這是一個(gè)致命傷。
    這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)在4P中的第一P（產(chǎn)品Product）就埋下了先天性的矛盾，它從一開始就為其它三P的錯(cuò)亂打開了潘多拉的魔鬼之盒。專柜模式經(jīng)營(yíng)者們?yōu)榻鉀Q這個(gè)基礎(chǔ)矛盾而被迫在其它三P上不可歇制地走向營(yíng)銷規(guī)律的反面。且看他們是如何解決的：
    在第二個(gè)P（價(jià)格Price）的產(chǎn)品定價(jià)方面：他們拼命拉高定價(jià)，把原料成本只有幾塊錢一盒的中草藥產(chǎn)品的零售定價(jià)拉高到三百、五百一盒直至上千、數(shù)千元一個(gè)療程。這些企業(yè)并不是不知道有些消費(fèi)者早已經(jīng)是肋緊褲腰帶在咬牙購(gòu)買，這種情況必將是難以為繼的。但是，如果給這些企業(yè)講話的機(jī)會(huì)的話，他們也許會(huì)說：“我們也是被逼的”。因?yàn)�，不如此則不僅無法支撐市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)贏利，甚至根本就不會(huì)去開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，而消費(fèi)者也可能真的失去一次解決疾患的機(jī)會(huì)了。
    在第三個(gè)P（渠道Place）的渠道設(shè)計(jì)方面：以內(nèi)部控制的自營(yíng)專柜來取代傳統(tǒng)的逐級(jí)分銷來大幅度降低渠道環(huán)節(jié)的營(yíng)銷成本。這也正是專柜營(yíng)銷所被很多人奉為法寶的一個(gè)重要原因。嘗過甜頭的人樂此不疲，想要品嘗的趨之若鶩。
    在第四個(gè)P（促銷Promotion）的宣傳推廣方面：為擴(kuò)大市場(chǎng)容量來支撐市場(chǎng)，他們普遍采用的是擴(kuò)大功效宣傳，以求盡最大力量把市場(chǎng)做到比實(shí)際有效的市場(chǎng)更大的規(guī)模，通俗地說，就是把貨賣給那些實(shí)際上并不需要的人群。盡管經(jīng)營(yíng)者也明知道這樣做是會(huì)面臨來自管理層和來自市場(chǎng)的雙重風(fēng)險(xiǎn)，但是他們只能逆流而上。
    到這里我們應(yīng)該已經(jīng)明白，與經(jīng)典分銷相比，為什么專柜模式在醫(yī)藥保健健康領(lǐng)域縱橫二十年來，普寫了無數(shù)傳奇般的創(chuàng)業(yè)神話，卻未能成就一個(gè)持續(xù)贏利的品牌，未能成長(zhǎng)一顆真正穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的企業(yè)長(zhǎng)青之樹。

三、專柜營(yíng)銷的市場(chǎng)層面特點(diǎn)
    由于這些企業(yè)對(duì)4P方面的理解和決策普遍存在的先天性缺陷，大多數(shù)的專柜模式操作的產(chǎn)品明顯呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：
一是短期利潤(rùn)高：
    買貨和賺錢是這類產(chǎn)品的第一目的和唯一指標(biāo)。減少中間環(huán)節(jié)使得市場(chǎng)結(jié)構(gòu)扁平化、直接控制終端掌握現(xiàn)金流、產(chǎn)品高定價(jià)是它的三大支撐要素。
二是壽命周期短：
    為達(dá)到做大市場(chǎng)和盡快賺錢的目標(biāo)，擴(kuò)大宣傳擴(kuò)大功效是蒙古軍團(tuán)把一個(gè)小產(chǎn)品做大的基本道路。而由此導(dǎo)致的市場(chǎng)泡沫一旦破滅，市場(chǎng)銷售就會(huì)必然性地快速回落。
三是區(qū)域游擊戰(zhàn)：
    游擊戰(zhàn)的根本目標(biāo)是躲避過度營(yíng)銷所可能帶來的巨大的市場(chǎng)后坐力。也是前二個(gè)特點(diǎn)所必然派生的一個(gè)結(jié)果。實(shí)際的操作上，表現(xiàn)為區(qū)域市場(chǎng)的次序開發(fā)，在一個(gè)區(qū)域回落到產(chǎn)品的實(shí)際容量時(shí)立即換到下一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行操作。
四是產(chǎn)品走馬燈：
    也就是不斷換產(chǎn)品。這也是前二個(gè)特點(diǎn)的必然結(jié)果。高定價(jià)和擴(kuò)大市場(chǎng)都是不可能穩(wěn)定的。一旦產(chǎn)品回落到實(shí)際應(yīng)有的空間時(shí)，企業(yè)就會(huì)明顯感覺到投入與回報(bào)之間無法對(duì)稱，這時(shí)，換產(chǎn)品就成了唯一出路。

四、專柜模式企業(yè)面臨的幾個(gè)關(guān)鍵問題
    近觀這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)從完成原始資本積累再發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模的發(fā)展過程及速度上，專柜營(yíng)銷模式企業(yè)存在著以下幾大無法規(guī)避之缺陷與風(fēng)險(xiǎn)：
１、 隊(duì)伍不穩(wěn)定
    專柜模式下專柜資源和終端關(guān)系資源等基礎(chǔ)性要素主要掌握在一線經(jīng)理手中，企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)對(duì)銷售經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)生嚴(yán)重依賴。而這些人又恰恰會(huì)利用這些資源跳槽或自己出去創(chuàng)業(yè)。這導(dǎo)致公司經(jīng)常出現(xiàn)人才饑荒。
2、專柜體系不穩(wěn)定
    專柜模式簡(jiǎn)單易行，由于管理上沒有采取科學(xué)有效的措施，走了的人有時(shí)把原有已經(jīng)開發(fā)成熟的專柜也一并搶走，導(dǎo)致企業(yè)不僅需要耗用人力物力重建專柜，而且往往只能選擇剩下來相對(duì)位置不太好的柜位。
3、產(chǎn)品選項(xiàng)是一個(gè)致命問題
    專柜模式的特點(diǎn)決定了企業(yè)發(fā)展絕不能盲目地把希望寄托在產(chǎn)品過去的輝煌上。同時(shí)，在選擇新品時(shí)也絕不要選擇那些在市場(chǎng)上已經(jīng)擴(kuò)大宣傳掠奪過市場(chǎng)的項(xiàng)目。對(duì)此絕對(duì)要有足夠的認(rèn)識(shí)。
4、品牌問題
    品牌是成就企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要市場(chǎng)要素，好的品牌能夠給企業(yè)帶持續(xù)的利潤(rùn)。專柜模式在國(guó)內(nèi)二十多年的歷史，卻幾乎未能成長(zhǎng)出一個(gè)象樣的品牌。與它的巨大廣告投入相比，這是一種極大的隱性資源浪費(fèi)。
5、企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)頻繁
    這也是專柜模式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的一大特色。其主要原因是：一、隊(duì)伍和專柜體系的不穩(wěn)定，堡壘從內(nèi)部瓦解，會(huì)使企業(yè)的銷售收入經(jīng)常面臨斷檔的危機(jī)；二、與掠奪式開發(fā)市場(chǎng)所伴生的市場(chǎng)短期化使企業(yè)各年度收入的經(jīng)營(yíng)收入無法穩(wěn)定預(yù)期，選對(duì)一個(gè)產(chǎn)品會(huì)有一個(gè)好年景，選錯(cuò)一個(gè)產(chǎn)品就一切歸零。從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展虎頭蛇尾，經(jīng)常是進(jìn)三步退二步；三、擴(kuò)大宣傳易于給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到舉報(bào)的把柄，給市場(chǎng)帶來不可測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。
6、“賣貨就是營(yíng)銷”的理念問題
    專柜營(yíng)銷的核心指導(dǎo)思想為：賣貨就是營(yíng)銷。這種對(duì)營(yíng)銷的簡(jiǎn)單化認(rèn)識(shí)必然在營(yíng)銷政策的制定上導(dǎo)致其隨意性及短期行為，也必然導(dǎo)致朝令夕改的企業(yè)形象。從而使整個(gè)營(yíng)銷價(jià)格體系及品牌成長(zhǎng)的合理存在成為了不可能。
7、“倒立型”與“散兵團(tuán)”
    在深入調(diào)研這些專柜營(yíng)銷模式企業(yè)，“倒立型管理”是這類企業(yè)的最大特點(diǎn)，公司的大部分客戶和專柜資源被一線經(jīng)理所控制。因?yàn)楣芾砩系摹暗沽⑿汀�，使得這類企業(yè)易于分裂，經(jīng)常處于“散兵團(tuán)”作戰(zhàn)狀態(tài)。這就在營(yíng)銷體系及隊(duì)伍管理上使得這類企業(yè)不能夠做成可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)也就成為必然。

結(jié)束語：
    專柜模式發(fā)展至今，可以說是成也蕭何敗也蕭何，它成就了一大批賺錢的老板卻沒有培養(yǎng)出一個(gè)象樣的企業(yè)家；炮制過無數(shù)的產(chǎn)品神話，卻沒有樹立起真正的品牌。
    這一模式的優(yōu)缺點(diǎn)如此鮮明，而經(jīng)營(yíng)它的企業(yè)則大起大落。如何實(shí)現(xiàn)變革，改革營(yíng)銷、改革管理、改善人員的經(jīng)營(yíng)思想，從而真正打造出一個(gè)可以持續(xù)增長(zhǎng)的贏利模式，這是擺在我們所有營(yíng)銷人員面前的一個(gè)重要課題。